如果把经营计划分为目标、战略、业务状况，就可以按其内容分别制订计划。
目标计划要探讨的问题是把什么作为企业目标，以及打算通过怎样的企业活动去实现它，因此，它是一种长期的经营战略。战略计划是根据环境分析和企业分析的情况来研究变革企业经营结构的经营战略，并把推行该战略作为计划内容。具体地说，就是分析企业环境并确立与之相应的经营战略，同时要分析本公司的整体状况，明确地做出克服劣势、发挥优势的战略步骤。总之，这种战略计划因为是以变革经营结构为目标的，目的是为了展开可以称之为基于现状分析后的经营计划革新。这样展开的经营战略短期之内很难实现，一般都是中期或长期计划。业务计划是以目标或战略为基础而制订的实施计划。它是为了提高全公司的经营效率而制订的计划，一般为6 个月或1 年的业务目标，并分别有销售计划、生产计划、财务计划等形式。业务计划通常与会计年度相符合，所以许多企业常以“预算”的形式编写计划。另外，这种业务计划的特点就是必须明确企业各个部门的责任体制。比如规定出销售、生产、财务、总务等各个部门的作用以及部长、科长、股长等职务的任务。这样计划才能得以实施，业绩分析才成为可能。
如果按照对象作计划分类，可以分成综合、部门、个别三种情况。
综合计划是把整个企业作为对象，也叫做全公司计划，把下面要说的部门计划归总到全公司的内容就构成了综合计划。为此，综合计划具有检测部门计划是否与经营的基本目标保持一致的功能，起着调整部门计划的作用。事实上，单纯的部门计划的汇总并不会成为综合计划。部门计划以组织单位（业务单位）和功能单位为基础划分。前者有各事业部门计划、各分店计划、各地区计划、各科组计划等；后者有销售部门计划、总务部门计划、研究部门计划、生产部门计划等。在中小企业，由于组织单位大多和功能单位是同等的，因此汇总为一体就成为综合计划。其中，按功能分为销售、生产、财务等部门时，确立全公司的销售计划其实也就是综合各事业部门的销售部门计划而已。
个别计划是制定具体的实施方案，像怎样解决企业经营问题、怎样达到目标等都是个别计划，这些都是需要考虑并努力实施的具体计划，这些都是需要考虑并努力实施的具体计划。计划时间的长短应根据内容的不同而不同，一般来说，关系到经营整体利益的需要长期化，而如果是改善业务的项目可以短期化。总之个别计划不是一个独立的计划，他需要和部门计划关联起来考虑才行。
