流程优化_管理咨询

价值链与业务流程的关系：从企业外部视角来看，流程优化面向客户的本质决定了组织要进行业务流程优化，为客户创造更大的价值，就必须要对客户所要求的价值进行评估。一般情况下，对客户的价值考虑都是通过“客户满意度”进行的。

细化核心流程应考虑的准则：1、从流程的起点到流程的终点，可能涉及不同的功能和部门，内、外部客户。2、明确流程的构成，如人、信息系统、控制和其他流程资源。3、用客户满意度、活动时间、迟滞时间、流程绩效等相关指标描述。

判断业务流程是否是最优评估状态的指标：1、客户满意：客户对流程输出的满意度如何？2、周期：相对于客户的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？3、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？4、决策制定：流程中决策制定的有效程度如何？

评价业务流程应考虑的角度:1、从执行的角度看，现状业务流程是可以被执行的，而且有好的执行效果；预算流程的效果：自下而上、自上而下、两头到中间。2、现状流程是否以客户为中心，并将客户需求进行纵向与横向的合理分解。

流程优化的调研中企业中存在的主要问题:1、领导层太多时间用于平衡和协调，处理的是大量非增值工作;2、深受“鞭子效应”之苦（即流程上游的问题不断放大到流程下游）;3、内外部信息割裂，信息孤岛严重；4、内部目标各自孤立，存在职责的空白地带；

流程优化失败的原因:高层管理者过于盲目，不清楚组织的未来发展目标，往往新流程方案设计完毕时，都还没有明确未来三年组织的整体业务发展战略，包括根据市场预测期望达到的目标值等都明显缺乏，因此在流程新方案设计过程中也无法突出哪些变革重点结合在了优化方案中。

组织如何在流程中体现以客户导向为核心: 第一、流程始终基于客户需求的不断变化而变化。优秀的流程在于：1、快速、及时提供客户所订购的东西；2、正确、是客户想要的东西；3、便宜、少花些钱满足客户的订单；4、容易、容易与你做生意。

流程优化应以客户至上为目标：客户虽然在大多数组织获得了高度共识，但尚未渗透、固化到组织的所有业务流程之中，即很多停留在理念层面，没有落到流程和制度的执行和行为中。比如直线职能制是现阶段企业中最常见的组织形式，在这种组织形式中组织有不同的部门组成。

高层管理者针对流程优化变革的管理:高层管理者在面对流程优化的变革时，企业内部环境也会形成压力，会有由于未来运营情况不确定的压力，因为流程优化变革会产生不安和压力，比如对运营效率下降的担心、对高层管理者意见的执行的担心等。

流程优化中流程与功能的关系:流程选择功能，而不是功能制约着流程，流程决定着组织的IT，流程决定组织信息系统的沟通；组织在实施信息化系统时，为了节约成本，通常习惯直接从厂商处获得软件包，直接安装上线，忽略了对现有流程的梳理。