案例：Z 公司是国内著名的家电制造企业，会司的业务每年保持30 ％以上的增长，但是，管理层发现随着组织的快速发展，组织管理无法匹配需求，比如：部门墙的存在、客户满意度下降、组织成本居高不下等。高层管理者团队根据流程优化的运作模式，组织内部专家团队，对流程进行优化，梳理与建立了市场、稍售、研发、供应链、服务等核心业务流程，输出100 多个核心业务流程文件、200多个辅助操作程序文件，通过不懈的推行，这次流程优化起到了提升管理效率的作用，但是，运作了两年后发现，前期的问题又出来了。其主要表现：一些流程被执行了，但是业务效率并没有提升。一些流程根本没有执行，仍然锁在文件拒中。很多流程不能适应业务发展的需求。
但是，因为产品与成本的考虑，公司引入VMI 了的供应模式（VMI 是一种库存管理方案，以掌控梢售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，供应商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费者的需求），在此模式下，采购订单以月度为单位，货款也以月结的方式实现，采购至供货控制权转移到了生产单元，生产根据产品的需求对供应商发出发货需求。这个时候问题来了。第一：生产与采购经常就采购到货问题吵架；第二：领导感觉采取VMI 的供货，因为审批带有滞后性，导致一些要货风险无法控制。第三：销售端无法给出及时的预测信息，也不愿意承担物料采购责任。第四：生产提交的要货计划通常不知道该给到谁审批。大家都知道问题在哪里，然而，谁也不知道由牵头解决这个问题。
虽然设计的流程是穿越部门的流程，但是一旦产生流程某一个环节执行的问题，通常都是报告各自的主管，主管决策不了提交其总监，最终，又回到了以前的决策模式。组织缺乏流程外例外事件管理定义，一旦出未被流程定义的事件，大家都等着老板给出意见。
案例分析：上述案例的核心问题是“流程有了，怎么用好”的问题；很多时候公司注重流程优化与设计，而往往忽略对流程自身的管理。流程被植入组织后，因为缺乏定期的评估与管理、缺乏基于缺陷的后继优化，流程在执行过程中沉没，一场轰轰烈烈的流程优化，最后流于形式。流程优化是一个长期动态的变革过程，因为组织的外部客户与内部客户的需求都处于动态的变化过程中，组织所处的外部环境也发生不断变化，就要求组织建立一种机制来及时获得这些变化，并保证流程与时俱进的改变，这种改变还必须处于受控状态。这种机制就是流程管理。
进一步归纳，流程管理是指在公司战略的指引下，以先进的信息技术为手段，为实现客户需求为中心，以持续提高组织业务绩效为目的，其核心内容是进行流程的规划与建设，建立流程组织机构、明确流程管理责任、监控与评审流程运行绩效，在适当的时间进行流程的再优化，流程管理是系统化的管理模式。优秀的流程管理可以保证流程始终适应行业经营的环境，以先进的管理思想、借助标杆组织的做法、有效融人组织战略要素，从而提升公司综合经营能力。从另一方面讲，公司是一个系统，必须准确掌握及妥善处理系统内各流程、各环节的互动关系，整个系统才能创造出最大效益。否则，单单个别改进局部环节，往往事与愿违，达不到对流程增值性增长的要求效果。所以，流程管理的最重要贡献在于指导组织如何集中有限的资源，达到最大的流程运作效率。
