长期的经营计划是由项目计划、组织计划、职能议定等组成的。
其中，项目计划分为现有经营的构成和产品市场两个方面。在现有项目计划的构成中，要通过各个项目的收益性、市场规模等来分析评价该项目具有多大的吸引力。同时，在目前的项目领域中，要通过销售规模、成长性、市场占有率等因素来评价本公司的优势程度以及在同行业中所处的位置，之后再把这些评价结果综合在一起来决定应该努力的方向。当然，对于那些收益高的项目领域要积极地扩大规模；相反，对于那些失去吸引力的项目要想办法撤下；对于新开发的项目要研究的问题是想开拓上什么样的规模，以及要把该项目的销售结构进行定位。这些问是的研究需要一定的时间，因此有必要在中期计划中进行讨论。
有计划地设定职能计划
职能计划要依据项目计划，把经营中为发挥好各自职能的对策按照企业分析的结果设定出来。为此，首先需要创建必要的职能机构，并对商业活动的现状进行评价。可以说，为了实现所定目标的项目结构，有必要事先对各个职能一一落实。在落实过程中，可以对选出的职能研究一下它应具有的标准以及以怎样的形式使其实现的问题。对于量的标准，诸如从业人员或生产能力等，要确定出这些前提条件后再设定；对于质的标准，则要根据本企业的目标来设定。当然，对于一些中小企业来说，也许很难拿出具体的对策，不妨索取一些同行业其他企业的案例或资料、情报等作为参考。同时，还要比较职能的现状和期待的职能标准来确认两者之间的差距，以便把各个职能需要革新的部分作为经营战略的项目挑选出来，尤其是因为新开创的项目急需一些以前尚未有的职能，所以必须通过和外部企业的合作或在其提携、帮助下来建立这些职能。
那么下面再谈谈怎样设定组织计划
在长期经营计划中，从组织角度考虑，最好的企业组织形式和怎样搞好企业文化以及怎样和其他公司进行合作等问题都是组织计划应考虑的范围。因此，为了实现项目计划、职能计划，有必要做好组织计划的工作。首先要确认一下目前的组织形态是否适应实现项目计划的要求，其次要探讨一下怎样克服困难并建立一个能勇于实施战略的组织。其实，企业组织所面临的问题一般以项目结构或职能方面缺陷居多，所以如果不及时弥补这些缺陷，再怎么进行组织变革也一定会产生组织问题。由此可见，只有在解决了组织问题的缺陷点的前提下才能有效的实施组织战略。
