BCG应用流程
（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各型业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的，即把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。
（3）标明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆，圆的大小表示企业每项业务的销售额。
就此，企业可以诊断自己的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的瘦狗型或幼童型业务，或太少的明星型和现金牛型业务。
（4）确定市场增长率。确定纵坐标“市场增长率”的标准线，并将“市场增长率”划分为高、低两个区域。有两种方法：一是把该行业市场的平均增长率作为界分点；二是把多种产品的市场增长率平均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长率定义为销售额至少达到10%的年增长率。
（5） 确定市场份额。确定横坐标“相对市场份额”的标准线，并将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。不能仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更早的时候的位置，以确定参考标准线。
（6）战略选择。最后一步就是进行经营战略的选择。面对矩阵中不同类型的业务单位，企业可有以下选择：
1）发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于幼童型业务，如果它们要成为明星型业务，其市场份额必须有较大增长。
2）维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金型业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。
3）收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛型业务，即前景暗淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于幼童型业务和瘦狗型业务。
4）放弃。此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗型业务，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。
