组织流程的执行，往往得不到员工的支持，其原因是员工对流程不够理解，由于以往的组织架构都是职能型，员工接受的工作都是直接上级的指派，由于以往员工的考核也是直接领导，所以习惯服务于领导的这种工作模式。而组织推行全流程后，员工的工作是以满足客户为目标，而不是以往的上级领导，这种改变让员工无所适从，我们先看以下两个案例：
案例一
一家通信组织新产品销售不好，老总要求营销部门分析原因。销售部门提交的反馈报告的结论是：新产品没有什么竞争优势，早期产品的质量问题也大大影响了客户的信心。消息传到了产品开发部，开发人员义愤填膺：我们拼了命把产品开发出来，各项性能指标都达到了预定的要求，一些指标还处于国际领先水平，明明是销售人员无能，还要把责任推到我们头上。项目主管为此连夜向老总写了份报告。老总看到两份截然不同看法的报告，陷入一片困惑。
案例二
一家自动化设备组织的销售人员失常报怨：做公司内部部门的关系比做客户关系还难，商务部、生产部也有他们的苦衷：销售人员动不动就拿客户来压我们，他们签单从来不顾我们内部的资源和时间限制，总是一大堆。急单，甚至经常签一些公司还没有开发出来的产品。
像上面的例子，在组织运作中不胜枚举。究其原因，关键在于传统职能织管理造成部门意识根深蒂固，各部门各自为政，“各人自扫门前雪”，“我的地盘听我的”，谁都别来插手，“我只向我的主管负责，要让我配合你们的工你去找他”，只关注所谓的部门利益，而不顾公司的整体效率和效益。随着市场变化越来越快，竞争越来越激烈，部门意识以及由此形成的“部门墙”、部门壁垒、部门割据成为组织绩效低下的根源，取而代之的应该是全流程意识以及由此形成的流程化运作、团队化运作。
所谓全流程，顾名思义，就是全面的、完整的流程，明确一点，就是端到端（从客户需求来到客户需求去）的流程，即来源于客户需求，最终满足客户需衷的完整的过程。所以，全流程意识首先强调以客户为中心的观念。流程中的每个部门、每个员工要真正做到以客户为中心，需要树立主动、认真倾听客户声音和把握客户翻求的强烈意愿，养成依据明确的客户需求来开展各项工作的习惯，努力为客户交付合格的产品和服务。部门意识往往使我们忽略客户、忽视客户需求，而全流徨意识告诫我们：我们存在的理由和价值就是为客户服务。
