关于流程优化中变革管理的诸多著作强调了培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。尽管难以论证，但为了保证变革成功，在实际操作中仍需要注意以下两个方面：
员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，他们经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。考察一下一家银行的情况。该银行通过一次基准对比发现，它的人均销售额落后于竞争对手。当发现银行员工花在客户身上的时间太少，而花在文案工作上的时间太多后，为了使面向客户的时间最大化，该银行开始着手优化贷款申请发放的业务流程。但遗憾的是，六个月以后，其销售额的提高水平仍然远远低于预想水平。更深人的调查研究着眼于银行员工的观念而不是其行为，从而揭示出了真正的原因所在：员工们只不过是感到与客户的互动交流令人局促不安，因此，他们宁愿埋头于文案工作。银行员工这种局促不安的感觉是由内向的性格、缺乏人际交流技巧，以及在与比自己更有钱、受教育程度更高（一般而言）的客户打交道时所产生的自卑感综合造成的。此外，大部分银行员工都不愿意认为自己是销售人员― 他们觉得，这一概念更适合旧车市场的雇员，而不适合在银行各部门工作的员工。
掌握了这些揭示出根本原因的洞见后，银行对员工的培训内容进行了拓展，纳人了与个性类型、情商和职业认同（将“销售”重新改写为一种“帮助客户发现和实现他们的自然需求”的更高尚的追求）有关的要素。这种改进不仅在六个月内使变革计划重新走上了正轨，而且最终使销售额持续上升，超过了最初的预定目标。仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。这种不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。
为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，杭州北航建议，对传统的方法进行一次改进。首先，培训不是一次性的。应该将培训作为一次研究讨论会，期间穿插安排现场培训。第二，杭州北航建议所安排的这些培训应该与员工的日常工作相挂钩，以新的观念和技能引入到员工的工作职责方式中去。给予结果的测评，对员工获得的技能和改变做出承认和奖励。
