传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。我们同意这种观点。但是，为了使这些机制更加有效，就必须考虑到，人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的组织发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数组织中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。此外，许多研究都发现，人类的满意度=感觉-预期（这个等式后面常常附加一条注释：“现实与此无干”）。
对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。Gordon M . Bethune 在扭转大陆航空公司颓势的变革中，当该公司的航班准时率跻身前五名时，出人意料地向每一位员工派发了一张65 美元的支票。澳新银行（ANz Bank ）前首席执行官John McFarlane 在圣诞节时向每一位员工赠送了一瓶香槟酒，并附上一张卡片，感谢他们为该公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力。大多数变革管理者都将这种做法仅仅看作是一种象征性表示，并认为其效果有限，且难以持久。但是，员工们对于收到这种奖励却有完全不同的看法。事实上，他们在回复中一致表示，这种奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续数月（如果不是数年的话）。
流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。考察一家银行的例子。作为一项重要变革计划的组成部分，该银行创建了新的风险调整后资本收益率（RA - ROC ）模型，并将根据新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售激励新措施一起交给了一线员工。其结果是：客户流失（不仅仅是无利可图的客户）和价格打折的现象猛增，这种变革尝试使组织价值遭受了巨大损失。问题出在哪里呢？因为身处一线的银行员工感到，这种变革对于客户不公平，有大量员工对待银行、对待客户的政策提出了严厉批评，并且采用价格打折的方式来向客户表明自己的善意，尽管这样做意味着他们可能无法完成个人销售目标。
