1997 年，宝钢完成销售收入280 亿元，实现利税4O 亿元，全年产钢880 万t 。宝钢产品在努力满足国内支柱产业和重．点企业需求的同时，还远销世界6 大洲27 个国家和地区。
宝钢的成功说到底，是管理的成功，而其中团队精神的引进、确立、调整及完善，正是宝钢现代化管理模式的重要内容之一。宝钢的团队管理思想有三个来源：一是传统文化重视群体主义的积淀；二是来自五湖四海的建设者带来的鞍钢、武钢等老钢铁企业一贯倡导的集体主义观念的影响；三是日本新日铁管理制度，这更是宝钢“团队”建设的最主要来源。
新日本制铁株式会社（简称新日铁）是日本最具实力的现代化钢厂，它的管理特色为高度重视横向协调和意见交流，权力下放基层，以人为中心等，体现着当时处于峰巅期的日本企业“团队”管理的主流价值。宝钢的组织体制一开始就以新日铁的组织管理方式为基础，所以不但起点是高的，并且方向也是正确的。
宝钢的“团队管理”主要表现为：
1 ．重视基层管理，重心下移，实行作业长制
宝钢设备有大型化、连续化两大特点，因而也决定了基层规模庞大，为使基层管理重心接近生产现场，宝钢实行了“班组长制”。班组长是自己管辖范围内的绝对权威，是厂长派驻各基层的“封疆大臣”，是厂长权力的延伸和细化，所以人称“小厂长”。车间主任对这些“小厂长”只委托权力而不委托责任，从而使得班组长们可以放手管理。宝钢用了8 年时间推进“班组长制”，目前实现率为100%。每年，宝钢都要评选出“十佳班组长”，并把大多为工人出身的班组长当干部来管理，享受副科级待遇。可以说，通过“班组长制”，宝钢找到了加强对基层员工管理的按钮。
2 ．实行“工序服从”和“专业措接”
宝钢是现代化程度很高的连续化生产单位，所以在基层生产中实行“工序服从”原则，即上道工序服务于下道工序，也服从于下道工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，实现了不同班组长之间的横向指挥。同时，宝钢实行“专业搭接”制度，强调各部门之间要树立“主动协作、工作渗透、业务搭接”三大原则，并专门制定子系统考虑前后左右协作关系的专业搭接制度，既杜绝了扯皮推谈现象，又加强了不同部门之间的横向联系与协作。
3 ．加大教育培训力度，不断提高团队素质
宝钢受新日铁完善的员工培训制度启发，从筹建一开始就制定“年年培训、人人培训、反复培训”的方针。宝钢工人上岗前的培训是相当严格的，要经过政治轮训、出国操作培训、模拟岗位练兵等10个步骤，全部合格方能拿到上岗证。对干部来讲，主要是干部的岗位培训和继续教育工程，并专门组织了干部的现代化管理进修班和班组长进修班。
4 ．精神激励与目标激励
宝钢的激励机制相当完善，设立宝钢科技“精英”基金奖。从1990 年开始，每两年评比选拔一次，对能代表宝钢和国内外一流水平的科技人员授予“宝钢科技精英”荣誉称号，并给予嘉奖；鼓励工人创造先进操作法，先进操作法可用创造者性名命名；鼓励职工终身服务于宝钢。授予宝钢工龄满ro 年、连续工龄30 年以上的职工“金牛”纪念章；授予宝钢工龄满10 年、连续工龄25 年以上职工“银牛”纪念章；各奖项由高层领导亲自签发荣誉证书；给职工送生日蛋糕，家在外省、市的单身职工每年生日当天，其所在单位的直接领导将蛋糕送到该职工住所。
