目前国内中小企业面临许多困难， 原材料、人工费用等生产成本的上涨严重挤压了企业的利润空间。
长期以来我国不少企业的发展一直是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。
因此，面对日益激烈的市场竞争，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理，建立健全成本管理体系，提升中小企业的市场竞争能力。
一、成本管理的环节和功能
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本管理功能主要有三项：
1) 为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；
2) 预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；
3)为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
二. 我国企业成本管理的现实分析
目前,我国企业的成本管理存在很多问题，主要有以下几点：
（一）成本管理观念落后, 已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
1) 传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维;
只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理;
只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;
只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低;
只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理;
2) 很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
3) 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，成本管理的目的局限于降低成本，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。较少从效益角度看成本的效用，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益,
4)传统企业成本管理主要是通过两条途径降低产品成本
其一是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
其中二是规模效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，与市场脱节，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（二）企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去广大的管理群体当然难以真正取得成效。
（三）成本管理方法陈旧
1) 当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。而我国现在只有约5.7%的企业采用分批法计算成本，生产组织和管理还比较粗放; 据调查,我国约57.1%的企业使用品种法，约41.5%的企业使用分步法……
2) 先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
（四）企业内部分工过细，人力资源浪费严重,导致企业管理的协调成本过高,企业管理的失误成本增加. 从而为企业带来一定的低效率成本，
综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，必须改革、完善现有的成本管理系统。
