班组长在ISO9001：2008质量管理体系的运行中需要承担的工作（之一）
        企业管理按职责的层次分，在致可以分为策划和执行。班组长应该是企业产品实现过程的主要执行者。也就是说，企业应用ISO9001：2008标准，首先是上层领导的事情，上层领导策划好了，才有班组长的事。而不是倒过来。有很多企业，总经理、管代都不乐于学习研究标准，以为这应该是属下去学习和改善的事情。导致的结果就是企业的质量管理体系名存实亡，效率低下。
        当然，为了班组“领导者”，班组长也应该有基础的管理策划能力。积极地参与公司管理的改进，为公司管理献计献策是一个优秀班组长的外在表现。
        八项管理原则中有一条，叫“领导的作用”。作为领导，首先得为属下创造环境，指明方向。班组长应该为整个班组创造良好的环境，这个环境的目的，是为了实现班组的工作目标。除了现场环境，还要考虑人文环境。一群心情很糟糕的员工，是不可能生产出质量稳定的产品的。如果班组长发现了班组存在的问题，又无力解决怎么样？向车间主任报告，向上级报告。还是解决不了，那不是你的问题了，责任就去掉了一大半。如果不报告，应该承担主要责任。
        指明方向，就是要为班组明确工作目标。今天干什么，这周干什么，有什么事情要解决，有什么事情要整改，有哪些事情要协调。这些都应该清晰地告诉班组成员。当发现员工的方向不对时，应该及时的纠正。告诉他方向，什么需要及时去做，什么事不能做。
        别把班组长不当干部！

班组长在ISO9001：2008质量管理体系的运行中需要承担的工作（之二）
        班组长应该关注班组工作的主要增值环节。说白一点，就是那些值钱的活。哪些活比较值钱一点，就应该比较重视一点。一个管理良好的企业，班组长的工作要点是明确的，你上任的时候，你的上级会与你交流告知你。当然了，你也可以在此基础上进一步改善，并将成绩向上报告。
        最值钱的活通常就是班组承担的工序任务，比如说焊接工序、装配过程等。完成工序的控制目标，基本上就算是合格的班组了。完成产量，保证质量。这里要提醒的是，可能还需要考虑控制材料消耗、减少边角浪费、配合其它班组工作等有价值的活动。要学会用经济学的眼光看待本职岗位的岗位价值。
        过程方法，是ISO9001:2008标准的核心理念。我们可以简单地将它理解为对具体工作的控制要求，将一件工作分析成“输入”“输出”部分，然后考虑工作的管理要求，以及输入输出之间的增值情况。班组的工序，可以按过程方法要求进行分解，这道工序，输入是什么，输出是什么。输入值多少钱，输出值多少钱。最后可以计算一下增值了多少，并且可将这差值作为自己的工作目标。
        标准要求我们的工作方法要遵循PDCA循环。P就是我们的工作要有所策划，明确方向和要求；D就是去干去做好；C是要做好记录，统计分析，质检和检查，自我反省；A是要积极地改进自己的工作，积极地为班组管理献计献策。
        作为班组长，P和D是每天都应该做的事情，C是时刻要放在心上的，A可以是一段时间后总结一次，如一周或一月。遵循质量管理的全员参与原则，领导好自己的班组，扩大自己的工作业绩。