在实际工作中，不少公司的考评工作做得不好，反倒影响到大家的情绪。分析起来有如下一些原因：
首先，是由传统的评价方法造成的。在评价下级人员的工作时，多数管理人员所认定的根据，不是员工完成的具体结果（或遭到的失败），相反，传统的做法往往以人的品格作为重点，用含糊的，甚至是几乎毫不相干的因素来衡量人们的工作。
另一个因素是管理人员在衡量之前，没有预先确定衡量的标准。换句话说，如果要衡量某一管理人员的工作效果，我们必须首先就要确定标准，并取得一致意见。
有效考评的第三个阻碍是，强调编制出各种复杂的记录表格和提倡高格调的词句的做法。上级人员衡量下级人员的工作，就要花费大量的时间和精力来阅读这些表格和语句，无疑会浪费掉大量的时间和精力。
最后一个原因应该归咎于一种被大力提倡却毫无意义的理论：考评的唯一目的应该是为了发展，而增加工资之类的奖励，决不能与这一过程发生联系。显然，这种理论是不同取的。试想，当以为管理人员在考评过程中，知识强调：“大家应该这样做，这有助于企业的发展。”而员工呢，十之八九会抱着这样的想法：“是的，老板。我也明白这个道理，可是这和我的薪金有什么关系呢？”作为管理人员，把组织及组织内部各级管理人员的未来，都建立在不是最好和最确切的考评基础上，就要犯极大的错误。如果使用不恰当的衡量手段，对考评结果不辅之以适当的激励政策，使不该得到奖励，而出色的工作人员却得不到承认，结果就不会给组织带来应有的利益。
幸好，纠正这些问题并不复杂。根本的办法就是采用一种有效的考评管理人员的方法。这种方法有以下特征：
（1）考评衡量实际取得的结果，而不是衡量执行人员口头上说要做什么，也不是衡量所花费的时间和精力，更不是衡量他们赢得人心的能力。
（2）订立标准，并用这种标准衡量工作。
（3）用标准衡量取得的结果，并把奖励等激励方式与惩罚及其他人事活动和成果联系起来。
推行目标管理要求对所有的工作都必须加以衡量，衡量要保证准确和公平。因此，组织必须用十分先进的衡量方法。组织的健康发展有赖于此。那么，如何才能完成这一工作呢？考评过程中的第二项注意点就是：用目标衡量工作。
